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奥门永利官网误乐域资管逻辑下的数字化创新 凯德“来探”

作者:永利官网    发布时间:2020-01-10 02:25     浏览次数 :190

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(图片来源:全景视觉)

凯德集团总裁兼中国首席执行官罗臻毓在发布会现场介绍凯德中国未来战略

⼈脸识别是线下零售数字化升级的核心抓手,再怎么强调也不为过,⼈脸算法的升级和智能硬件的普及将真正把Mall的数字化从概念走进现实。抓住她的脸,记住她的路线, 走进她的心田,Mall的运营数字化才能真正登堂入室,请记住一点,有想法做好线下Mall生态的朋友,你要谨慎的不是万达,不是吾悦广场,是BAT等互联网巨头!(本⽂需要你花费5分钟阅读,⼲货不解释)

经济观察报 记者 张雅楠除夕傍晚,下厨房APP瘫痪,年夜饭突然变成了“闭卷考试”,急坏了不知道先炒腊肠还是先炒荷兰豆的厨房小白们。

5月24日,在“凯德集团深耕中国25载战略分享会”上,凯德集团总裁兼中国首席执行官罗臻毓在谈到下一阶段发展战略时表示:“未来,凯德在中国将既巩固发展核心业务,又培养新的竞争优势,数字化创新作为凯德的核心战略,将全面赋能业务,服务于集团业务的转型升级和未来探索。凯德还将紧贴业务发展需要,深度参与国内资本市场,丰富融资渠道,支持业务的扩张和新业务开发。”

近些年,虽然线上零售对线下零售造成很大的冲击,但在零售总额实际比例中,线下零售占比高达90%,而线上零售只占10%。展望未来,线下零售依然会占零售的重要地位。消费者对吃喝玩乐、生活服务在线上是无法切身体验到的,这种体验式零售业态的典型代表就是购物中心。1、购物中心发展三阶段

流量的力量就是这么霸道。

作为最早一批进入中国市场的外资房地产企业,凯德集团深耕中国已经有25年,目前,其在中国的业务涉及住宅、购物中心、服务公寓、办公楼、盛业综合体、房地产金融、产业园等多个领域,其中,持有物业占比达到70-80%。未来,凯德中国将以核心业务、数字化创新和打造具有持续吸引力的城市中心作为业务发展的三大基石,投资策略聚焦五大核心城市群,持续优化资产组合、加快投资节奏,提高资本利用率,同时开放合作、强强联合,深度参与国内资本市场。

国内购物中心的发展,大致经历了三个阶段:摸索——发展——成熟。

手握线上的洪荒之力早已不能安枕无忧,向线下进军,做场景,做衍生,做客群,做赋能……互联网大佬们谁也逃不掉。

凯德中国创新的四大维度

摸索阶段:2000年前的整个20年(1980年——2000年),中国购物中心基本处于萌芽状态,百货成为市场主流,但在营运管理上用百货的运作模式或纯地产思维来管理,往往弱化信息化的建设。

新春甫一开工,京东、今日头条、苏宁便纷纷亮出狩猎成果,分别收购了线下的实体资产。可以想见,还有多少并购、合作在蠢蠢欲动。

关于创新,罗臻毓表示,凯德中国的创新包括四大维度:第一是产品角度的创新,第二是商业模式角度的创新,第三是内部管理和几只的创新,第四是与外部资源关系处理的创新。

发展阶段:2000年后的10年里面(2000年——2010年),购物中心管理者在思路上逐渐清晰化“统一经营、分散管理”、“百货购物中心化,购物中心百货化”的思维已经深入骨髓,对信息化的要求提出了更高的要求,强调招商、租约、会员及营运的管理。

下厨房半年前也下手了,第一家实体店“好室好得”春节前在太阳宫凯德Mall开业,售卖家居厨房用品。

首先,从产品的角度看,不管是办公楼还是商场,都要以市场新的需求为导向,采用新的方式去构建空间,包括智慧化系统的建立等

成熟阶段:2010年开始的近10年(2010年——至今),购物中心进入相对成熟阶段,类型千差万别。购物中心从业者思想从“经营人到经营物”的角度在思考发展变革,全渠道思路已逐步运用于实践,进入“百花齐放、百家争鸣”的阶段。2、购物中心发展的困局

与好室好得一起亮相的还有这样几家店:微软中国首家黑科技旗舰店、设计师买手店“Ra’s Friends”、明星跨界配饰品牌SLASH、网红防弹咖啡闪狐、奶茶新秀“丸榨”等等。

另外,随着科技的发展和移动互联网对于人们生活的改变,行业的商业模式角度也需要创新。以购物中心为例,过去商场的商业模式面向的是零售商,但现在的购物中心便需要改变思维,不止是要做房东,而是要有新的商业理念。以凯德中国2019年初推出的数字化战略“新物种”来探Next-Ten为例,便是凯德依托专业的资管能力、精细化的运营能力和全域化的数据解析力下,打造“空间即服务”的赋能模式。据了解,“来探”首店在北京的凯德MALL·太阳宫开业以来,月到店顾客达到商场客流的30%,其中新客占50%;实现100%消费即会员,日均坪效同比同楼层高出40%。据了解,未来凯德将推动“来探”模式的复制,作为商业空间的数字化解决方案,也将以更为灵活的形式赋能业务;此外,办公楼的生意模式也在改变,以前业主的注意力主要集中在具有租赁决策权的公司高层,现在的注意力则会放在写字楼里上班的员工身上,以一个生态圈的理念来经营办公空间里进驻的主体。“联合办公并不是一个独立业态,只是办公楼的一部分,所以,未来的办公楼可能是一个各种空间的融合体,这种商业模式的创新将带来的必然是运营的创新。”罗臻毓说。

购物中心经历了多年的高速发展,受到业态饱和度、经济下行、市场疲软、品牌及商场布局同质化等因素影响,购物中心从业者面临巨大的挑战:

这些业态一起组成了凯德零售新物种——“来探Next-Ten”。

第三,在内部管理和机制的创新上,基于前述的产品和商业模式的变化,便更需要让员工有创新的思维,所以,对于员工的激励制度也相应需要创新;

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从名字看,“来探”是凯德未来十年新零售的起点,从内容看,是对人货场三要素的全面运作。

第四,在公司与同行、跨界资源的关系处理上,新的市场和行业环境下,过去的竞争关系可能都需要转变为合作伙伴关系,互补效应、跨界合作可能是新的创新需要考虑的事情。

招商难:待开发的购物中心数量猛增、竞争激烈、分流严重,导致购物中心招商、营运困境越来越突出;而对已开业的购物中心,由于缺乏数据,无法用数据来指导招商,商场的定位和顾客呈现的数据往往存在巨大差异。

没错,当线上积极向线下延伸时,实体商业的运营者们也在跑步与线上融合。

资本策略与产城业务布局

规划难:多数商业地产商过多关注品牌规划而忽略背后的租金规划,找不到合适的信息化手段对业态规划进行有效监控,商场铺位布局由于没有用数据“说话”,造成商铺间的联动效应不强。

春节前夕,“来探”试营业,在一场小型的业务交流会上,李琤洁和袁嘉骅面对面坐着,笑对来宾说,“来探”的坪效是太阳宫凯德Mall整体一楼的两倍。

作为凯德资本策略的一部分,凯德集团当日还宣布将所持有的国正中心项目公司的股权出售给凯德亚洲合伙基金1(CapitaLandAsia Partners I),交易价格为31.01亿人民币,预计将于2019年第三季度完成交易。这是今年4月凯德宣布成立凯德亚洲合伙基金1之后,该基金收购的首个项目。CAP I将在亚洲主要门户城市投资增值及改造型办公楼资产。接下来,还计划收购位于上海陆家嘴核心商务区的浦发大厦等优质资产。

营运管理难:业态持续调整,是购物中心租金提升的重要保障,业态调整要考虑租户满意度和顾客满意度,而购物中心租赁为主的业态模式往往缺乏这些数据抓手,从“开业大吉”变成“开业大急”。3、突破数据掣肘,跨越管理鸿沟

废话不多说,先算账,这很凯德。

同时,凯德方面表示,凯德集团与星桥腾飞的交易也接近尾声,预计于7月初完成整合。据了解,星桥腾飞是亚洲领先的综合产业园区品牌,目前在中国的7个城市拥有9个产业园。整合后,凯德不仅将产业链延伸至产业园和物流,基金管理业务也将大大扩容,在资产类别的广度和深度上都得到提升。整合完成后,凯德在中国的管理资产规模将增长6%,占集团管理总资产的41%。运营物业面积将增长32%,可开发土地储备将增长36%。此外,星桥腾飞的楼宇智能解决方案系统也将纳入凯德智慧化生态圈,极大促进凯德全产业链智能解决方案的完成。

线下购物中心与线上平台最大的区别在于:场景化、多触点。场景化营销是购物中心中最容易理解的着力点,相应的技术难度也较高,需要全触点的数据采集能力,经过标签处理、分析引擎、营销引擎等找到合适的消费者,在合适的时间对他们做适合他们的触发。

李琤洁是凯德集团数字化战略与创新业务董事总经理,负责以凯德星为依托的会员体系和数据平台、同时承接集团的数字化战略任务。“来探”作为凯德落地的第一个数字化创新项目,是在她主导下完成的。

对于整合之后的业务发展,凯德称,计划对于现有的产业园项目做精做深,创新社区生态系统,促进本地经济增长,同时也将选择性地在具有发展潜能的一二线城市积极寻求综合园区开发和城市更新项目的投资机会。

运营好购物中心必须要掌握好用户体系、交易体系等,要以数据为驱动、消费者为核心,同时也要不断创新,通过新的触达消费者的方式去适应消费者新的消费习惯。购物中心以消费者大数据驱动精细化运营,这里的消费者大数据包含了消费者的属性、偏好、行为以及各个触点交互产生的数据等数据的采集、加工和整合,购物中心将经营思维从商品出发转变到消费者身上。

而袁嘉骅是凯德商用北部区域总经理,太阳宫凯德Mall是他负责管理的资产。

发布会当天,凯德北外滩来福士广场“上海最高双子座”的亮相仪式同步举办,这也是凯德在全球的第十座来福士广场,该项目总建筑面积约42万平方米,由2幢50层的办公楼和一体式购物中心组成。该项目于2018年11月份由凯德集团旗下来福士中国投资伙伴III携新加坡政府投资公司,通过上海联合产权交易所从上海星外滩开发建设有限公司购得,投资总额约200亿元,预计2020年将全面开业。

目前购物中心销售数据的采集,主要还是以下几种模式:数据填报、接口模式、DATAHUB、下放POS机、微信端录入及数据盒子,这些模式的数据采集无疑都是对数据收集的补充,但是存在的问题也非常突出:成本高、运维重、商户谈判难、易出错、商户扣留小票、易盗刷积分等等,体现的采集模式还是以被动采集为主;对于会员的拓新手段乏力:会费入会、购物入会、邀请加入、合作伙伴入会等等,都缺乏顾客的参与感、互动性及体验性,限制了会员主动入会的热情;由于传统客流技术的局限性(例如红外线客流、WIFI客流),建立不了Face-Id和会员Id的联系,对会员的行为数据根本无法做到准确收集。

此时,他多了一个新身份——“来探”的业主方。“来探”约500平方米,是中国银行租约到期后空出来的面积,位于太阳宫凯德Mall的动线尾端,但有比较大的展示面。

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用这块面积做创新,李琤洁向袁嘉骅支付了租金,且租金不低,这使得“来探”的坪效达到了上文说的一楼整体的两倍。

怎样才能改变传统模式对于数据采集中遇到的问题,同时又能提高顾客体验?建立一个精细化的数据采集体系尤为必要,借助顾客主动留下消费数据、会员数据,结合后台大数据的技术处理能力,实现对顾客营销的赋能,这无疑是购物中心数据采集技术上的一项巨大提升。

国内知名的商业地产企业,有的数字化创新是从神经末梢发起,赛马成功后在全集团进行推广;也有一出生就想把全行业管起来,但最后籍籍无名的。

例如上海某购物中心,经过多年连锁化发展经营,会员数据、小票数据、顾客行为等数据采集一直都不理想,对会员的行为数据分析、贴标、AI营销推荐更是无从谈起。

凯德的做法与这两种都不同。

然而购物中心大数据之路的核心难题是数据采集,伴随着AI和大数据愈发成熟,数据采集可基于AI智能终端的互动体验来实现,通过人脸识别和IOT技术打造的多功能魔镜及识客系统多端触达购物中心的消费者,不断沉淀线下可运营数据资产,这些数据资产与该购物中心的数据打通,形成基于 Face ID 的消费品质、消费层级、网购偏好等多维度顾客画像。同时洞察顾客从进入购物中心到离开的每一个行为。借助数据中台处理能力,利用会员的消费数据+行为数据,精准会员贴标、实现AI促销引擎推荐,最终达到会员“一对一”的营销目的,实现购物中心的价值转换。

很多时候,我们提起凯德,总觉得它缺少示范意义,因为其资本优势,中国的房企很难效仿。

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其实,这也意味着严格的投资回报要求,每一分钱都得花在刀刃上,从这个角度说,在资产管理逻辑下做创新的凯德,反而具有参考价值。

4、数据采集让资源体现最大价值

以下,是李琤洁和袁嘉骅对“来探”的解读:

购物中心对数据的收集,为后续大数据分析打下了坚实基础,是实现购物中心高效、高质、统一管理和经营的巨大助力,完善的数据采集对购物中心从业者在后续招商、租约、会员、营销、分析无疑有巨大的指导意义。完整的数据采集是大数据分析的基础,也是营收的重要体现;以数据为基础,实现招商的优化、租户的调整及汰换;提升对租户服务能力及广告投放;深度洞察会员,数据化会员的获得率、保持率、贡献率、满意率及流失率,标签化会员,实现会员的数字化营销;监控客单价、客户群组及顾客流向、寻迹等,可以及时调整营销方案和力度。

关于数字化与创新业务

在消费者体验经济的大趋势下,大数据会帮助购物中心做出更好的决策,提高运营效率,挖掘更多的流量变现能力。

经济观察报:凯德的数字化和创新业务主要有哪些产品?

李琤洁:论有实体的产品,是来探。

论基础和赋能来源,是凯德星,它既是凯德全产业链的会员平台,商业项目里链接商家和客户的数字化运营平台,也是数据依托。

此外,承接集团的数字化战略任务,升级传统的IT系统。

经济观察报:做数字化创新离不开数据,凯德的会员数量和活跃度怎么样?

李琤洁:现在的会员是700多万。

按季度计算,去重之后的活动度是30%,活跃的定义是消费,你一个月来买10次,只计算一次活跃,这样的好处是促进每一个会员体系里的人都是真正的消费者。

另外一个维度是复购率,现在是40%。